L’exercice budgétaire classique présente plusieurs limites : très consommateur de temps et de ressources, les décisions sont prises très tôt, les décisions sont prises à très haut niveau, le périmètre souvent limité aux aspects financiers, la limite temporelle de fin d’année…pourtant les organisations continuent à établir leurs budgets annuels. Quels sont les objectifs de la budgétisation classique ? Comment se libérer de la gestion budgétaire annuelle, qui est ancrée dans nos organisations, pour aller vers des modèles plus agiles tels que le Beyond budgeting? Quels sont les outils à mettre en place pour son implémentation?
Objectifs de l’exercice budgétaire annuel :
L’établissement du budget, qui est un processus unique, permet de :
– Etablir une prévision
– Définir une cible
– Prioriser et allouer les ressources
Nous essayons donc d’atteindre plusieurs objectifs contradictoires avec une même et unique donnée : le budget annuel. Le Beyond budgeting propose de séparer les trois objectifs et de les gérer comme trois processus distincts. Chaque processus a ses propres outils, ses propres axes d’amélioration. Cette séparation offre plus d’agilité et facilite la délégation.
Beyond Budgeting
Le Beyond budgeting n’est pas un framework proposant des outils ou une démarche à suivre. Il s’agit d’un concept, d’un état d’esprit, d’une philosophie se basant sur 12 principes partagée dans l’article Beyond Budgeting. Néanmoins, il existe des outils qui embrassent ses principes et qui permettent de couvrir les objectifs du budget.
Quelques outils :
Ces outils sont détaillés dans le livre Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential.
Pour définir la cible à atteindre, l’outil Balanced Scorecard peut être mis en œuvre. Il permet à une organisation de structurer les objectifs stratégiques de manière dynamique. Il est basé sur l’équilibre entre les données stratégiques et les données opérationnelles.
Cet outil se base sur 4 axes :
– Finance : pour mesurer le niveau et l’évolution des performances financières. Exemple d’indicateur : Profitabilité des projets
– Client : pour mesurer l’impact sur les clients. Exemple d’indicateur : nombre de plainte, résultat enquête satisfaction client
– Processus internes : pour identifier les axes d’amélioration des processus et des opérations internes afin de rendre l’organisation plus concurrentiel. Exemple d’indicateur : Durée de cycle de projet
– Apprentissage organisationnel : pour optimiser la performance en rendant l’organisation apprenante. Exemple d’indicateur : taux de satisfaction des employés.
Pour établir une prévision, le Rolling Financial Forecast peut être mis en place. Il s’agit d’un outil de pilotage permettant l’élaboration de prévisions glissantes en fonction des données récentes et des derniers événements sur une période donnée. La période dépend de l’activité et des besoins de l’entreprise.
Ces prévisions permettent au pilotage de voir les tendances et de prendre des décisions en fonction des données opérationnelles et financières récentes. Plusieurs organisations considère qu’établir un Rolling Forecast veut dire faire du Beyond Budgeting, alors qu’il ne s’agit qu’un outil parmi d’autres.
Pour l’allocation des ressources, on peut opter pour la décentralisation des décisions en mettant en place une approche “Bottom-up”, l’allocation dynamique des ressources et le suivi via des KPI et des rapports de tendance.
Sources : Implementing Beyond Budgeting - BJARTE BOGNES
