Dans les entreprises traditionnelles, la définition du budget est une approche Top down (Command and Control), le top management identifie sa stratégie budgétaire puis la décline opérationnellement. Cette gestion budgétaire rend les entreprises moins flexibles et donc moins compétitifs.
Pour répondre à cette problématique de plus en plus d’entreprises s’inscrivent dans une approche “Beyond Budgeting” détaillé dans le livre Implementing Beyond Budgeting.
Le Beyond Budgeting
Le concept du Beyond Budgeting est apparu au début des années 1990, il permet de repenser le modèle de management des organisations pour qu’elles puissent évoluer dans un contexte agile où l’innovation est un facteur déterminant dans la compétitivité. Les entreprises traditionnelles cherchent à établir un budget annuel dans un environnement VUCA (volatile, incertain, complexe et ambiguë), alors qu’un budget prévisionnel n’est pertinent que s’il repose sur un environnement stable et prévisible.
En gérant le budget de manière traditionnelle, quand on demande un budget pour un projet qui s’avère moins couteux. Alors le manager va chercher à dépenser toute la somme (demande de prestation inutile, développement de fonctionnalité sans valeur ajoutée…) pour qu’il puisse avoir le même budget l’année d’après.
A l’inverse, quand on demande un budget pour un projet et qu’il s’avère insuffisant, alors il n’est plus possible d’agir et le temps d’avoir un retour des fois il est déjà trop tard.
Avec le Beyond Budgeting, l’approche est différente au lieu de se poser la question traditionnelle : “Est ce que j’ai le budget pour lancer mon produit ou service ?” On va se demander “Est ce que le produit ou service apporte vraiment de la valeur?”.
Les principes
Le Beyond Budgeting se base sur 12 principes. Les six premiers concernent la direction à prendre tant dis que les six derniers, les processus de management :
Leadership
- Objectifs : Engager les équipes autour de causes nobles; non autour d’objectifs financiers à court terme
- Valeurs : Gouverner à travers des valeurs partagées; pas à travers de règles détaillées
- Transparence : Rendre l’information ouverte pour favoriser l’autorégulation, l’innovation, l’apprentissage et l’auto-contrôle; ne pas les restreindre
- Organisation : Cultiver un fort sentiment d’appartenance et s’organiser autour d’équipes responsables; éviter la bureaucratie et le contrôle hiérarchique
- Autonomie : Faire confiance aux équipes en leur donnant des libertés d’action; au lieu de les micro gérer
- Clients : Concentrer les énergies sur les besoins des clients; pas sur les relations hiérarchiques
Processus de management
- Rythme : Organiser dynamiquement le processus de gestion selon le rythme de l’activité opérationnelle; pas uniquement autour d’une année civile
- Objectifs : Définir des objectifs ambitieux; au lieu de définir des cibles fixes en cascade
- Planification et Prévisions : Rendre la planification et la prévision un processus simple et inclusif; pas un exercice Top Down annuel
- Ressources : Encourager une attitude responsable de « maîtrise des coûts » et allouer les ressources selon les besoins; au lieu d’allocations budgétaires annuelles
- Performance : Évaluer la performance de manière holistique en favorisant les retours d’expérience entre pairs; Pas pour allouer des récompenses
- Récompenses : Baser les récompenses sur les succès partagés et non la concurrence; pas sur l’atteinte des objectifs fixés.
Le budget permet de piloter les objectifs, les prévisions et les ressources d’une organisation par un seul et unique chiffre. Alors que le Beyond Budgeting propose de les gérer comme trois processus différents et donc par trois chiffres différents :
- La cible à atteindre et les ambitieux stratégiques : on peut se baser sur l’outil Balanced Scorecard
- Les prévisions et les résultats qu’on pense atteindre : utiliser des prévisions glissantes (Rolling forecast) afin de vérifier chaque mois où l’argent apporte le plus de valeur, mettre en place une budgétisation liée aux événements, c’est à dire revaloriser le budget dès qu’un changement intervient.
- Les ressources nécessaires pour l’atteinte des résultats : avoir la possibilité de demander un capital tout au long de l’année, raccourcir les processus….
Avantages
Le Beyond Budgeting permet de placer la valeur apportée aux clients au centre de la stratégie de l’organisation, de réduire les coûts en éliminant les tâches inutiles et d’apporter plus de flexibilité et d’adaptabilité lors de prises de décisions.
Son adoption permet de travailler dans un environnement autogéré et un contexte agile et de favoriser l’innovation dans les entreprises en libérant la créativité. Le contrôle budgétaire qui reste un processus Top – Down, va à l’encontre de cette volonté.
Conclusion
Le Beyond Budgeting et l’agilité ont plusieurs valeurs communes : la transparence, l’adaptabilité, le travail en équipe… Ils considèrent que les vrais atouts de chaque organisation sont les collaborateurs, il vaut mieux qu’ils dépensent leurs énergies à créer de la valeur au lieu de négocier le budget et faire des tâches inutiles. Et au lieu de contrôler, leur objectif commun est de mettre place des conditions favorisant l’innovation et la réussite.
Sources : Implementing Beyond Budgeting - BJARTE BOGNES
