La notion de “Management 3.0” est apparu en 2010 avec la sortie du livre de Jurgen Appelo “Management 3.0”.
Le Management 3.0 propose une nouvelle manière d’appréhender la collaboration, la communication et la prise de décision. Il consiste à mettre en place des bonnes pratiques pour favoriser une politique de transparence entre chaque individu d’une organisation.
Ce livre n’offre pas des solutions directes aux problèmes qu’on peut rencontrer. Mais il nous offre un cadre pour donner naissance à une communication riche et constructive.
Jurgen Appelo s’est basé sur les théories de complexité, l’auto-organisation et l’émergence pour créer son modèle de management 3.0. Ce modèle est présenté sous forme d’arbre avec six branches :
Dynamiser les personnes
Dans notre environnement, la survie d’une entreprise dépend de sa capacité à innover. Le manager doit donc créer un environnement favorisant l’innovation, motiver et assurer la cohésion au sein de l’équipe.
Comment créer un environnement stimulant l’innovation ?
- La sécurité : l’équipe doit se sentir libre de prendre des initiatives et commettre des erreurs
- Les jeux : pour prendre du recul et voir les choses différemment
- Le changement : une dynamique de changement fait sortir l’équipe de sa zone de confort et favorise la créativité
- La visibilité : partager avec l’équipe la vision complète
- Le challenge : mettre en place un environnement permettant à l’équipe de prendre des risques et ainsi pousser les limites
Comment motiver son équipe?
Il existe trois besoins majeurs à prendre en compte :
- La compétence : la capacité à faire
- L’autonomie : la possibilité de faire des choix
- L’appartenance : la sensation d’appartenir à un groupe social
Responsabiliser les équipes :
La responsabilisation des équipes permet de mieux gérer la complexité et de prendre de meilleure décisions en se basant sur l’intelligence collective.
Comment responsabiliser les équipes ?
- Éviter la dette de motivation : un manager doit donner la direction à prendre aux équipes et éviter le micro management qui empêche les équipes de s’auto-organiser
- Privilégier la responsabilisation plutôt que la délégation car cela encourage le développement personnel et le changement de culture
- Réduire la peur et ancrer le statut du manager : Le statut d’un manager au sein d’une organisation dépend de l’équipe qu’il encadre. Plus, elle est innovante et performante, plus, le manager est influent
- Maîtriser et bien étudier la responsabilisation de l’équipe : pour éviter de mettre en difficulté l’équipe il faut bien prendre en compte les trois dimensions suivantes :
- Le niveau de maturité de l’équipe afin d’identifier les actions qu’ils peuvent prendre en charge. Par exemple : établir les règles du codage si la maturité est faible, déterminer les salaires des employés lorsque la maturité est forte…
- Le niveau de responsabilisation : en utilisant le délégation POKER par exemple
- L’attribution de la tâche : étudier si la tâche nécessite la responsabilisation de toute l’équipe ou un seul membre de l’équipe
Les bases de la responsabilisation :
Une responsabilisation de l’équipe ne peut pas se faire sans la confiance et le respect
Aligner les contraintes
Les équipes dans les projets agiles sont des systèmes vivants et le rôle du manager est de diriger le système et non les membres de l’équipe.
Les leaders utilisent le pouvoir de conviction pour communiquer la direction à prendre alors que les dirigeants utilisent l’autorité pour exprimer leurs consignes.
Un manager est à la fois dirigeant et leader, il doit trouver un équilibre entre ses deux rôles pour accomplir sa mission.
Quelles sont les responsabilités d’un manager ?
- Développer un système auto-organisé : créer un environnement permettant aux membres de l’équipe de créer leurs propres règles
- Protéger les membres et les ressources de l’équipe
- Donner une direction commune à l’équipe : chaque personne a un objectif personnel et c’est au manager de définir un objectif commun à l’équipe afin de les unir et les motiver.
Développer les compétences
Un manager agile est un manager qui va définir des contraintes aux équipes et il va les laisser identifier leurs propres règles. Plus on impose des règles aux équipes plus on réprime leurs capacités d’improvisation. En suivant leurs propres règles les équipes sont plus innovantes et motivées. D’ailleurs les organisations fonctionnent mieux quand les employés ne suivent pas aveuglement les règles.
Mais quelles sont les compétences clés qu’une équipe agile doit avoir?
Le manifeste agile ne donne pas de réponse à cette question. Mais pour qu’un projet agile fonctionne il faut une équipe compétente.
La compétence est la somme de la discipline et du savoir faire.
Le développement des compétences dans une organisation fait appel aux 7 approches suivantes :
- Auto discipline : la capacité à adopter certains comportement
- Coaching : accompagnement de personnes dans le but de développer des compétences et des comportements spécifiques
- Tests de compétence : vérification que la personne a les compétences nécessaires avant de lui confier une tâche
- Outils : mettre en place des outils pour aider les équipes à mieux travailler
- Influence des paires : au sein d’une équipe, l’influence des pairs peut encourager une personne a changer de comportement pour suivre les règles de l’équipe
- Supervision : superviser que les personnes font le travail correctement et que la qualité est au rendez-vous
- Management : généralement les managers n’ont pas suffisamment d’éléments pour évaluer un collaborateur. En effet les évaluations annuelles sont très génériques et ne peuvent pas prendre en compte la diversité des personnes et le travail effectué. On cherche à juger des personnes en fonction d’une grille et les mettre dans des cases. De plus une évaluation par an c’est trop long.
Dans ce livre, Jurgen Appelo propose d’adopter le concept de feedback à 360° qui consiste à collecter des points de vue de multiples personnes et de demander à chacun d’évaluer la performance des autres en face à face. Cependant on ne peut pas adopter ce type de réunion que si les membres de l’équipe sont prêt à donner et recevoir un feedback de manière honnête et constructive pour mieux mesurer la performance de chacun.
La mesure de performance est très importante car elle permet à chacun de se situer dans une échelle de valeur et à mesurer ses progrès.
Pour optimiser l’évaluation de la performance, il faut dissocier le savoir faire de la discipline, ne pas évaluer la connaissance ou l’expérience mais plutôt plusieurs activités pour mettre en valeur les points forts et identifier les axes d’amélioration.
Développer une structure
Un manager doit mettre en place les bons canaux de communication pour accompagner le bon développement des structures. Une structure idéale n’existe pas il faut s’adapter et encourager le changement en fonction de l’environnement, du type du produit, des personnes…
Comment développer la structure?
- Trouver le bon équilibre entre la spécialisation et la généralisation
- Dissocier les titres de poste des responsabilités endossées
- Stimuler le leadership et le dissocier du management hiérarchique
- Surveiller les frontières de l’équipe : constitution, taille (idéalement 5 individus) et évolution de l’équipe
- Favoriser la prise de décision par les équipes
- Mettre en place une politique de transparence et créer une connectivité au sein de l’organisation
Améliorer le tout
Pour s’améliorer, il faut prendre en compte l’ensemble des aspects suivants : les personnes, la valeur, le temps, les fonctionnalités, l’argent, les outils, les processus et la qualité.
Quels sont les leviers de l’amélioration ?
- L’adaptation aux changements
- L’exploration de nouvelles méthodes, techniques…
- L’anticipation par la proactivité et la proposition de solution
L’ensemble des modèles d’amélioration continue peuvent constituer un pattern en 8 étapes nommé le Processus d’Amélioration Simple et Linéaire :
- Déterminer le problème
- Définir les objectifs
- Définir les indicateurs
- Identifier les améliorations
- Mettre en place les améliorations
- Exécuter les processus
- Vérifier les indicateurs
- Apprendre des résultats
Source : Management 3.0 - Jurgen Appelo
